Joann Fabrics și Crafts a inspirat imaginația clienților săi fideli timp de opt decenii. Din păcate, acum că a devenit doar o altă marcă mortuată, este trist să ne gândim că conducerea Joann a lipsit pur și simplu de insight și imaginație pentru a remodela marca astfel încât să concureze și să prospere în „noua lume” a comerțului unificat. Dar acesta este ceea ce s-a întâmplat, împreună cu falimentul.
Odată cu apariția comerțului unificat, costurile de muncă în creștere și marjele din ce în ce mai strânse, Joann nu a fost atent la punctele lor dureroase. Joann avea disperat nevoie de „ochi noi” și de gândire inovatoare pentru a rămâne proaspăt, relevant și competitiv.
Însuși natura magazinului tradițional este contestată de comerțul electronic, condițiile economice, lanțurile de aprovizionare și demografia în schimbare. Mulți dintre principalii retaileri au învățat în timp real, actualizând formatele și îmbrățișând noi tehnologii, în timp ce au prioritizat în continuare calitățile tradiționale ale angajamentului față de clienți care le-a construit mărcile. Din păcate, Joann a rămas încurcată și legată de formate de vânzare și distribuție depășite, exacerbate de conducerea dezinteresată și greșit direcționată.
Pe vremea pandemiei, acum aproximativ patru ani, interesul pentru meșteșuguri a crescut, apoi a scăzut pe măsură ce ordinele de a rămâne acasă și de muncă de acasă s-au încheiat. Competitia și reducerile masive de preț din partea rivalilor precum Hobby Lobby și Michaels, împreună cu comercianții de comerț electronic, au afectat performanța Joann. În plus, executorii, în special la niveluri superioare, raportau lipsa unei înțelegeri profunde a nevoilor clienților lor și a modului în care aceștia foloseau produsele Joann.
CEO-ul Wade Miquelon, care s-a alăturat Joann Fabrics în 2016 ca vicepreședinte executiv și CFO și a fost apoi numit CEO interimar în 2018, a devenit președinte și CEO în februarie 2019. Anterior, Miquelon a petrecut 16 ani la Proctor & Gamble, apoi o scurtă perioadă la Tyson Foods, înainte de a se alătura Walgreens în 2008. Acolo, a fost implicat într-un parteneriat cu compania de teste de sânge Theranos și a continuat să o susțină pe fondatoarea Theranos, Elizabeth Holmes, chiar și după ce Wall Street Journal a expus compania ca pe un fraud. Capitolul Theranos, împreună cu lipsa credibilității lui Miquelon în industria meșteșugurilor, ridică serios semne de întrebare asupra capacității de decizie a consiliului de administrație Joann.
Sub conducerea lui Miquelon, în ciuda conducerii ofertei publice inițiale a Joann din 2021, compania a înregistrat pierderi notabile între 2020 și 2023, inclusiv o scădere a veniturilor cu 22%, o scădere a profitabilității cu 12% și o reducere a marjei de o proporție șocantă de 1.500 de puncte de bază de la 5,6% la -9,5%. Sub conducerea lui Miquelon, pierderile de venituri și prognozele ajustate au devenit norma. Miquelon a părăsit Joann în mai 2023, iar compania a depus primul faliment în martie 2024. A fost ulterior eliminată de pe NASDAQ în aprilie 2024.
După plecarea lui Miquelon, consiliul a fost criticat dur pentru că nu a găsit un CEO înlocuitor pentru a repune pe drumul cel bun corabia în derivă. În schimb, a numit-o pe Chris DiTullio, Chief Customer Officer, și pe Scott Sekella, Chief Financial Officer, drept co-CEO, o mutare discutabilă în cel mai bun caz. Acum, sub proprietate privată, Joann a obținut 132 milioane de dolari în finanțare nouă, care nu a durat mult având în vedere rata lor de uzură la acel moment.
Încă o dată, acțiunile sau inacțiunile Joann au fost foarte semnificative. În 2024, Standard & Poor’s (S&P) Global Ratings a marcat 34 de falimente în piețele de consum discretionary și retail. Comun în majoritatea acestor falimente era închiderea magazinelor cu performanțe slabe; o excepție, Joann nu a urmat acest model. Între timp, compania s-a confruntat cu probleme semnificative de inventar, inclusiv supraîncărcarea și probleme neașteptate de producție, ceea ce a fost agravat de problemele insuportabile de muncă la nivel de magazin, care au afectat grav atât vânzările, cât și stabilitatea financiară.
În iunie 2024, Joann l-a numit pe Michael Prendergast ca CEO interimar, în timp ce DiTullio și Sekella au reluat rolurile lor anterioare. Un nou consiliu a fost numit „în timp ce Joann a mers mai departe ca o companie privată mai puternică”, conform comunicatelor de presă. Ultima încercare a Joann a fost o campanie de brand „reimaginată” care a repoziționat JOANN ca „JO-AND”. Au cheltuit bani fără milă pentru spoturi comerciale, relații cu influenceri și campanii pe rețelele sociale, menite să inspire următoarea generație de creatori. O astfel de efort ar fi fost considerat o strategie pe termen lung, nu triere tactică de care avea nevoie Joann.
Ca urmare, Joann a depus al doilea faliment Chapter 11 în ianuarie 2025, la doar nouă luni după primul.
Punctul de vedere al unui insider despre desfășurarea Joann a fost dezvăluit de un fost manager general anonim; a fost iluminativ, dar nu în mod special surprinzător. Desfacerea obișnuită (overtă sau accidentală) a comunicării între decidenții corporativi și operațiunile la nivel de magazin a jucat în mod clar un rol în sfârșitul Joann. Am mai văzut acest film înainte când „cultura grijii” a unei mărci de moștenire dispare.
Punctele dureroase descrise de GM au fost abundente:
Modelul de ore minime. În ultimii ani, magazinele Joann au fost operate pe un „model de ore minime”, ceea ce însemna că erau conduse doar cu o echipă de două persoane în medie, pe o suprafață de 22.500 de metri pătrați.
Vise de muncă. Având în vedere lipsa de forță de muncă, cel mai mult ce putea face un magazin era să taie țesătură, să verifice clienții și poate să reușească să returneze câteva bolturi de țesătură înapoi pe podea. Personalul era obligat să sări peste pauze, inclusiv prânzul, în încercarea de a se menține.
Magazine supraîncărcate. Cu împingerea săptămânală a produsului, de obicei în medie 200 de cutii, depozitele erau întârziate cu până la trei luni cu produse care trebuiau să ajungă pe podea. Depozitele au devenit borderline periculoase pentru a pătrunde.
Plasă încurcată. Deși site-ul web ar putea spune că un SKU particular era disponibil, personalul subdimensionat nu putea pleca de la podea pentru a umbla prin cutii în depozit pentru a găsi un articol.
Schimbă banda. Pentru a adăuga combustibil în plus la foc, compania a introdus bunuri pentru acasă și decorațiuni. Pe lângă diluarea mărcii, a agravat problema de merchandising în magazin, adăugând la pierderi.
În peste patru decenii de experiență ca planificator de retail și designer de magazine, am avut norocul să lucrez cu mulți lideri de retail remarcabili. O calitate pe care au împărtășit-o cu toții a fost nevoia de a avea o „senzatie” regulată de a ști ce se întâmplă în magazinele lor. Acest lucru s-a întâmplat în ciuda (bunului sau răului) datelor primite prin raportarea divizională. Chiar și fostul CEO al Costco, Craig Jelinek, a fost un susținător al ieșirii din birou și a pătrunderii pe podelele magazinelor. Se pare că aceasta nu a fost prioritatea leadership-ului Joann.
Dincolo de a vedea direct ce funcționează și ce nu funcționează, într-o epocă a comerțului unificat și a schimbării rapide a industriei, ridicarea de întrebări și având „ochi proaspeți” asupra oricărei situații este imperativ pentru o marcă sustenabilă.
Odată cu apariția comerțului unificat, costurile de muncă în creștere și marjele din ce în ce mai stricte, Joann nu a fost atentă la punctele lor dureroase. Joann avea disperat nevoie de „ochi proaspeți” și de gândire inovatoare pentru a rămâne proaspătă, relevantă și competitivă. Având în vedere suprafața considerabilă care acomodează peste 100.000 de SKU-uri în țesături, cusut, meșteșuguri, arte cu ac, decor pentru acasă, meșteșuguri din hârtie și materiale pentru pictură, modelul „orelor minime” era insuportabil.
Gândirea de moștenire a prevalat și părea că nu există prea mult impuls pentru schimbare. Reimaginarea întregii metodologii de expunere a țesăturilor ar fi putut reduce costurile și ar fi putut îmbunătăți eficiența și productivitatea. O nouă metodă de expunere (posibil augmentată de mostre de preluat acasă) ar fi putut reduce dimensiunea magazinelor fără a diminua varietatea. Mai important, ar fi eliberat asociații de vânzări pentru a deservi mai bine clienții. În plus, îndepărtarea bolturilor voluminoase din magazine ar fi îmbunătățit liniile de vedere, rezultând un mediu mai ușor de gestionat și prietenos cu clienții.
Eliminarea bolturilor de țesătură din magazine în mici centre regionale de îndeplinire ar fi facilitat un proces de comenzi „tăiate la cantitate” mai automatizat și mai precis. Eliminarea SKU-urilor de produse duplicate din mai multe magazine din zonă și consolidarea stocului în aceste centre ar fi redus semnificativ inventarul și ar fi accelerat procesarea, oferind clientului livrare „de la magazin la ușă” în aceeași zi.
Procesarea prin satelit ar reduce risipa, îmbunătățind controlul inventarului și marjele. De asemenea, utilizarea îngrijită a datelor activate AI mai sus în lanțul de aprovizionare ar oferi o personalizare mai bună. Aceasta deschide ușa unei noi generații de „AI agentic”, cimentând în continuare loialitatea și îmbunătățind valoarea pe durata de viață a clientului.
Există un strigăt copleșitor al clienților din comunitatea de cusut și meșteșuguri din momentul anunțului de lichidare a Joann. În multe feluri, a fost perceput ca fiind mai semnificativ, chiar traumatic, decât doar o altă marcă cunoscută dispărută. Pentru legiunile de cusători, creatori și meșteșugari, pierderea Joann a însemnat pierderea unei rețele sociale. Clienții loiali s-au bucurat să se adune pentru evenimente în magazin și cursuri de cusut, precum și să se conecteze și să împărtășească mândri cele mai recente lucrări pe rețelele sociale. Acea marjă de brand a durat ani, dacă nu generații, pentru a fi construită. A fost nevoie de o perioadă relativ scurtă de timp pentru gândirea pe termen scurt și gestionarea miopă pentru a destrăma acel fabric valoros și a distruge generații de loialitate și capital.